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乔布斯曾说,一位出色的人才能顶50名平庸的员工

作者:高手帮 企业团队效率专家 陈萍萍
前言:<高手帮>利用平 台几万名各行业资深人士对所在领域成功案例的剖析, 试图在 企业变革和创新求发展的当下, 为读者 深入解读在各领域提升效率,降低成本,营销增长,跨界经营的关键所在…..: 本文是"天合商学院院长 陈萍萍"通过其 多年为企业提供的人力资源服务的实战经验,对当下中小企业人才痛点 有着更 具实操的借签意义……
乔布斯曾说,他花了 半辈子时间才充分意识到人才的价值

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乔布斯 曾在一次讲话中说过,过去常 常认为一位出色的人才能顶2名平庸的员工,后来发现能顶50名由于苹 果公司需要有创意的人才,所以,他大约 把四分之一的时间用于招募人才。GE的CEO杰克.韦尔奇讲,他几乎用60%的精力 用在找人面试上;小米雷军讲,在他成 立小米之初非常明确“要找一 群相当靠谱的人”,于是他拉了一个名单,打了近百通电话,用了70%的时间在找人,同时建 议创业企业家把时间的70%用在找人上;聚美优品的CEO陈欧为与候选人见面,主动飞 到对方家乡与之面谈,由此看出,这些成 功公司的总经理在选拔人才方面是非常重视而且全情投入的,所有我们说,一个公 司最大的人力资源长,其实就是CEO本人。

在一段 时间接触中小企业家下来,一提到人力资源管理,第一反应就是问我,如何能找到合适的人?人才对 于企业生存和发展的重要性不言而喻,尤其是 对于大多数的中小企业,招到想 要的人才的确是这些企业家面临的痛点,尤其初 创企业在寻找到合适合伙人方面,可能就 成为企业成败的关键。
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在这里,我要向 大家推荐一本多年来一直被很多大小企业一读再读的一本书,克林斯的《从优秀到卓越》,这本书中提到,过去我 们都认为将一个公司推到卓越的第一步,是为公 司设定一个新的方向,新的愿 景和战略然后找到合适的人,再朝这 个新的方向前进,然而克林斯在长达5年,对实现 卓越变化的公司进行跟踪研究发现,这些公 司的领导人并不是首先确定目的地,然后把人引向那儿,而是他 们首先让合适的人上车,然后才决定去向何处。原因是 如果你是从选人而不是做事开始的话 就更加容易 适应这 个变化莫测的世界。如果有 合适的人跟你同在车上,那么如 何激励和管理他们 就不再 是个难解的问题。因为这 些人才会因内在的驱动力而进行自我调整,他们会 期待自己最大的成功,并去创造卓越的成绩。如果同 车的人是不合适的人,不论你 是否找到正确的方向都无关紧要,光有远见卓识,也无济于事。所以我们常说,如果把 一家企业的总经理最重要的工作高度提炼,按照正确的逻辑讲,就三点:找好人才、做好决策、带好团队。作为中小企业,首先要 明确哪些职位可以从外部市场进行招聘,哪些职 位可以在内部进行人才培养和孵化。从外部招聘的职位里,都需要哪些技能,应该处于什么水平,这些都 需要提前有个精准的定位。另外需 要强调的一点是,在我辅导的企业里,评估招 聘有效性的衡量标准,是从职 位需求设计到新人通过试用期这个大环节,有些公 司将这个评估期扩展到新人入职一年内 ,这样管 理操作的原因是,这一年 如果人才离职 给公司造成的损失 不仅是招募成本、培育成本和时间成本,还有企 业人才积淀的损失,员工士气的损失。因此 包括如何培育新人,让他们 快速适应融入公司,成为企业的可用之才,我们需要从各个环节,包括招聘职位设计、招聘人才要求、招募渠 道管理及面试管理、新人养成机制、企业文化,这些涉 及到公司招聘战略构成要素去进行系统思考,并逐一地给予落实。

说到要“找好人才”,其实无 论是大企业还是中小企业,都面临 人才难求的问题。而中小型企业 在人才招聘上,相对大 型企业或外资企业,又遭遇的几大困境,比如:品牌与 知名度的弱势竞争力 也因此 影响到来自招聘网站上一些中低阶职位人才的忽视, 其次 中小企 业因为内部战略的频繁变动以及管理平台的不完善而导致员工流失率过高, 再加上 内部缺乏长期招聘策略,包括招聘的经费有限,比如中 小企业招聘使用猎头的比率不高。当然市 场上也存在人才战略致上的中小企业家会青睐采用猎聘这个渠道,前提是 有营运资金的支持,比如百 度的创业合伙人团队有部分是直接外招来的。无论如何,这些中 小企业在人才吸引力上都面临着一些难点。

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面对这些现实的问题,中小企 业应该向外部招聘什么样的人才?

我们先 给人才做个界定:是指具 有一定专业知识和专门技能,并产生高绩效、有贡献的人。无论这 个人身处哪种岗位,我们评 估这个人是否是人才,核心要素就是3点:专业知识(胜任这 份工作需要具备的知识、概念、操作流程和相关制度,比如一个研发人员,编程语言编程环境、程序设计)、工作技能(需求分析、系统设计、代码开发),和职业素质(胜任这 份工作需要秉持的态度和心念意识,比如研 发人员要求思维能力、成就导向、团队合作意识),一个人 只要在他的岗位上的这三个要素上达到一定的水平,这个人 能产生出怎样的绩效,有多大 贡献是可预期的。

另外我 们可以把人才按水平层次,由低到 高先简单分为三类:低阶层 次的叫潜在人才、中阶层 次的叫专业化人才、高阶层 次的叫专家人才,不同水 平层次的优秀表现者或贡献者,均可成 为所在层次的优秀人才,比如小 学校评学生里的优秀学生,中学校也评优秀学生,大学也评优秀学生,当然,这些优秀学生、优秀人 才是一个不断水平递进和向上发展的过程。

我们把 以上这个两个维度的划分相结合,企业对 人才需求在哪个领域,水平高 低如何的定位就会更精准一些了。我们预期越精准,接下来 找人就不会感到迷茫。

我是如 何解决中小企业人才招聘难的问题的? 

我最近 遇到的一个中小企业在招聘上发生的一些事情。总经理 从外部招募了一个业务非常资深的高级主管,请他来 是为了能快速提升公司的业绩,这位高 级主管之前在很多家外资企业做管理者,他来之后,发现这 家企业的业务能力非常薄弱,这家公司真正的具有业务开拓能力的人,实际上 是这位总经理本人,剩下员工,几乎是 给这个总经理做助手的,所谓的 核心员工从职业素质到专业化思维,到专业 能力都不能完全去独立担纲一份重责,所以他 决定从外部去找专业化人才,条件定的非常高,既要有 熟练的业务能力和经验,还要与 目前公司有相似的行业背景,还要英文流利(因为可 能会涉及到外贸业务),还要有带团队的经验,因为虽 然这个职位定的是一名资深员工(主要是 为了平稳现有老员工的心情),最终还 是希望这个人才来这家公司后,在他熟悉公司业务后,可以逐 渐发展并提升为一个小部门负责人,并且担 纲一些新业务开拓的重要责任。愿望是好的,但结果可想而知,大半年的时间,根本找 不到这样合适的人,网站上无人问津,人资部 主动去搜索合适的简历,别人一 听这家名不见经传的中小企业,这个职位,大多根本不来面试,人资部的压力非常大,好不容 易有条件合适的人才谈得不错,薪资又付不起,最后在 总经理的压力下,这位业 主主管不得不放低条件,决定在原来的条件有1-2项缺项也可以接受,只要他找潜力好的,有上进心、责任心,这位主管愿意栽培。结果1-2个月就 找到合适的人选并且入职了,但是由 于这个决策的转换,中间多 花出去差不多半年时间。

我们说,解决问 题的提前首先是找准问题。尽管我 们找到出色的人才可能是一种遇见,但是针对中小企业,还是需 要有一个对人才招聘与吸引主动去布局的思考,而不是 仅仅是企业哪儿缺人就补哪儿的一种被动行为。

在招聘岗位的设计上,这里给出三点建议:

第一、 从外部招聘的岗位,是能提 供人选基数相对大的岗位,这样 人才市 场的候选人供给量比较大。

企业内 部不同的部门对人才招聘都会有所需求,因此,我们需要把各岗位 整体做 分析梳理和归类:比如有 些具有公司业务个性化的特殊岗位、集聚更 多技能和综合素质应用的岗位,市场稀缺性岗位等,这些短 时间很难招聘的岗位先捋出来,另一大 类则是市场上能普遍提供的职位,或者在 技能要求上偏低的职位,比如助 理之类的职位等。

企业可以从这些职位 以及潜在人才入手(即职业素质好,但是缺 乏丰富实战经验的人,在专业 知识和工作技能方面上 还有所提升),比如出入社会有1-2年工作经验新人、以及每 年校招的优秀大学生。这里特别提一点,而往往 有些中小企业家都觉得大学生培育期太长,等不了 这些人才慢慢成长,这是个 人才使用上的误区。很多成 功企业在招聘上的最佳实践经验,都是从 这些培养生开始的。而一个 可栽培的潜在人才,他的学 习能力和悟性是非常强,一段时间下来,很快就 从生手变成了熟手,最主要 是这些人才的思维模式,他们的 工作学习习惯很好,有可持续发展的特质。

另一方面,需要从外部招聘职位 应该是 重要而不紧急的职位,比如给 公司带来先进管理或技术经验的人,或能领 导管理变革或技术变革的人才。当然,如果这 些职位变得紧急了,公司就存在危机了。考虑到 这些职位的市场稀缺性,在经费允许的情况下,是可以 考虑猎头这个渠道。

剩下职位的人才需求 最好是从企业内部 进行人才培养。

第二、建立内 部人才多路径的职业发展通道,打造内 部循环发展的人才生态系统。

如一些高科技企业,大量招聘 针对的是职场新人,职位起 点多侧重在研发、技术支持等岗位;一些贸易服务公司,职位起 点多侧重在采购供应岗位,这些对 外提供的职位需求 大多是 企业业务价值链前端的核心支持部门,是培育 新人具有专业知识和历练职场素质的基础岗位。

基于这 些岗位的培育后,一段时间后 再根据 员工自身的潜力素质、性格和兴趣,职业发展方向,再往那 些需要与外部客户、外部战 略伙伴有所联系的岗位 比如销售、市场、服务这些部门 进行转岗。

这样 由企业 内部逐渐孵化出来的 具有企 业自身业务特性的人才,以及集 聚综合技能和素质的人才,就实现 了内部人才市场的补给功能。这样的 操作对于企业的人才积淀和实用性 会比从 外部招聘更有成效性。

第三、招募自由职业者 或 外部合作机构外包

当下社会发展,共享经 济打破了传统的“全时雇佣”关系,使就业方式更加灵活,

基于互联网的“创业式就业”也成为 更多具有一技之能的人才 他们的 一种重要的就业方式。

对一个企业来讲,某些非 核心关键能力的岗位需求,可以合 作外包一些分时就业,U盘式就业、斜杠职 业的创业型人才。这些人 才从专业化操作及管理费用与时间成本上 相对于 企业去聘用全职员工,会更具有优势。

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总结:敲黑板,重要的事说3点:

1. 一个好的人才, 能顶50个平庸的员工,如果还未找到, 可以委托给高手帮

2. 人才是有层次的,要适合 的人做适合的事, 找高手解决关键事, 就上高手帮, 让高手随时帮上你!

3. 本文作 者可以为中小企业提供如下咨询, 事业成 功组织架构保障; 招聘职位需求的设计; 多层次 事业合伙人机制 ; 企业文 化与团队文化打造; 可以微信关注"高手帮",关注后留言作者名字—陈萍萍,陈们将 积极帮您对接联络...

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